Grundsätzliches

Im Sturm stürzen Gebäude ein, während Palmen stehen bleiben: Sie geben nach, ohne zu brechen. Belastbarkeit ist keine Härte, sondern die Fähigkeit, unter Last beweglich zu bleiben.

Kann Ihr Unternehmen das von sich sagen? Ein Naturereignis legt den Betrieb still. Vorwürfe gegen einen Lieferanten kosten Vertrauen, das in Jahren gewachsen ist. Ein Übernahmeangebot stellt die Eigentümerfrage, neue Wettbewerber und Technologien verschieben den Markt. Wie schnell all das zugleich eintreten kann, hat die Pandemie gezeigt.

Belastbarkeit lässt sich nicht an einer einzelnen Stelle einbauen. Sie hängt an sechs Bausteinen: drei betreffen die Substanz des Unternehmens — Geld, Angebot, Organisation —, drei seine Beziehungen nach innen und außen.

• Finanzieller Spielraum. Wer keine Reserven hat, kann nicht gegensteuern. Eine gesunde Bilanz ist die Voraussetzung dafür, in der Störung noch zu entscheiden statt nur zu reagieren.
• Breite im Portfolio. Ein einziges Produkt, ein einziger Markt, ein einziger großer Kunde: Jede Abhängigkeit ist eine Sollbruchstelle. Breite gleicht aus, was ein einzelnes Geschäft nicht abfängt.
• Bewegliche Organisation. Kurze Wege, wenige Ebenen, klare Zuständigkeiten. Wer Rückmeldung aus dem Markt schnell bekommt, erkennt Probleme, solange sie noch keine Krise sind.
• Klarer Zweck. Ein Unternehmen, das weiß, wofür es da ist, entscheidet unter Druck schneller und einheitlicher. Und es hält die Leute, die es dann braucht.
• Vertrauen. Vertrauen entsteht, wenn ein Unternehmen auch über verfehlte Ziele offen spricht. Es ist die Reserve, von der sich in der Krise zehren lässt.
• Tragfähige Beziehungen. Kunden, Lieferanten, Banken, Behörden, Nachbarschaft. Wer vorher trägt, trägt auch unter Last: Ein Wurzelwerk hält mehr aus als ein einzelner Anker.

Die Palme übersteht den Sturm nicht, weil sie hart ist, sondern weil ihr Wurzelwerk weit reicht. Für Unternehmen gilt dasselbe: Wer viele tragende Verbindungen hat, hält mehr Druck aus als mit einem einzigen Halt.

Bild, Aufbau und die Gliederung in sechs Bausteine folgen Paul Polman und Andrew Winston, „6 Types of Resilience Companies Need Today“, Harvard Business Review, November 2021.

Die Anforderungen an ein umfassendes und effizientes Sicherheitsmanagement steigen. Die organisierte Kriminalität kennt keine Grenzen und agiert immer professioneller. Aufenthalte von Mitarbeitenden in Krisenregionen werden gefährlicher, ausländische Nachrichtendienste betreiben Wirtschaftsspionage, und extremistische Gruppierungen schaffen zusätzliches Gefahrenpotenzial.

Das verlangt ein Umdenken in Sicherheitsorganisation und Sicherheitsstrategie, und zwar auch jenseits der großen multinationalen Konzerne. Wirksame Gefahrenabwehr braucht breites Fachwissen, viel Erfahrung und Professionalität. Sie gelingt nur, wenn Fachleute aus verschiedenen Disziplinen vertrauensvoll zusammenarbeiten.

Sicherheit orientiert sich dabei an den Zielen und Prozessen des Unternehmens. Sie hängt von wirtschaftlichen Bedingungen ebenso ab wie von den einzelnen Mitarbeitenden. Wer beides von Anfang an einplant, legt die Grundlage für ein Sicherheitsmanagement, das dauerhaft und wirtschaftlich funktioniert.

• Sicherheit der Mitarbeitenden. Alle Maßnahmen, die der persönlichen Sicherheit dienen — Zutrittskontrolle durch Empfang oder Ausweisleser, die Durchleuchtung eingehender Post, der Brandschutz.
• Gebäude, Produktionsmittel und Prozesse. Was die Mitarbeitenden schützt, schützt sie bereits mit. Darüber hinaus sind die wesentlichen Verfahren redundant ausgelegt oder haben Rückfallebenen; Ausweichplanungen halten eine unterbrochene Lieferkette beherrschbar.
• Informationen. Sicherheitsrelevante Daten und betriebswirtschaftliche Informationen sind schutzbedürftig. Ihre unbefugte Weitergabe kann dem Unternehmen schaden, deshalb erreichen sie immer nur die richtigen Adressaten.
• Wirtschaftlichkeit. Sicherheit soll den Unternehmenszielen dienen. Überzogene Maßnahmen kosten bei geringem Gewinn überproportional viel — am Ende arbeitet die Sicherheit gegen den Betrieb, den sie schützen soll.